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怀着业务情结做HR

旺众M网  2021-02-16 13:44:28

 2006年,李洁珉加入了百思买(BEST BUY),被任命为大中国区人力资源副总裁,他终于又做回了老本行。在此之前,李洁珉是百事(中国)投资有限公司广州分公司的总经理,已经跟战略、业务、市场甚至财务打了很长时间的交道。担任总经理的阶段,让李洁珉更加坚定了这样的看法:做好HR的关键就是一定要了解业务,甚至能够转行去做业务;怀着很强的“业务情结”来做自己喜欢的HR工作,应该是每一位HR需要追求的工作状态。

  其实,作为香港出生并在香港读完大学的李洁珉来说,他最初的理想是成为一名医生,第一次考大学的志愿也是医学专业,但却没能得偿所愿。第二次报考,他选择了离医学最近的生物化学专业,并被录取。1981年,李洁珉大学毕业后成为香港政府的一名公务员,薪水和待遇都比较好,工作相对也比较轻松,对于刚毕业的大学生来说,这可算是件幸事,于是他踏踏实实做了三年。但后来,年轻的他逐渐对于稳定、舒服却又呆板、单调的工作产生了厌倦感。

  1984年,李洁珉考取了英国利兹大学环境保护专业的奖学金。一年的留学生涯对他的性格影响很大。李洁珉性格比较内向,从小就不喜欢跟人打交道,喜欢自己看书和钻研;但在英国留学期间,跨文化的交流和沟通让他变得趋于外向,渐渐地喜欢起人际交往,而这种性格正是做好人力资源管理工作的一个重要基础。

  “犯错”让人成长

  1986年8月,学业有成的李洁珉从英国回到香港。当时,美国联合碳化公司在香港的一家工厂正在招聘一名人事工作人员,希望招聘的这位员工要有环境安全保护方面的知识,而李洁珉新学的专业恰巧与此对口,于是他顺利加入联合碳化,只是这个岗位是他以前从未接触过的。在后来的工作中,李洁珉逐渐喜欢上了这份当时主要由女孩子担任的工作。

  联合碳化是一家历史悠久的大公司,而且香港的国际化程度很高,企业管理也相对健全完善,所以在人事部工作的李洁珉一开始便接触到国际化企业完善的人力资源管理。他一方面学习公司已有的体系和制度,另一方面多读书自学,慢慢地便积累起了人力资源管理的基础知识和经验。当然,这些积累也免不了付出“犯错”的代价。有一次,一个业务部门的经理想要开掉手下的一个员工,但他自己不做而是让李洁珉去做。当李洁珉处理完这事后去跟自己的老板汇报,本以为会得到表扬,没想到却被老板批评了一通。老板对他说,这件事应该由业务部门自己处理,HR只能起辅助作用而不是主导作用。从此之后,李洁珉知道了做 HR工作很重要的一点,那就是要做自己该做的事,不能越俎代庖。

  几个月后,人事部经理移民加拿大,李洁珉成了人事部的代理经理。当时人事部的权力非常大,比如说定工资、用谁不用谁等问题,基本上就是HR说了算,尽管业务部门有意见,但因为HR制度和体系都是美国定的,李洁珉也不需要面对太多的压力,所以工作起来相对简单轻松。三年后,李洁珉又感受到了一些倦意,他需要一个可以突破自己的机会,这时猎头帮了他的忙。

  专业化培训中提升

  1989年,在猎头的引荐下,李洁珉参加了美孚石油的面试。相对于联合碳化,美孚石油公司的商业帝国更加庞大,经济实力也更加雄厚,李洁珉很想把握住这个机会。没想到当他参加面试的时候发现除了他之外,猎头还推荐了另外两个人参加面试,这两人的工作经验都比他丰富得多,这让他心里直打鼓;但没想到的是,美国老板最终却选择了他。

  虽然顺利进入了美孚,但李洁珉还是有些疑惑。直到有一次,他跟着当初面试他的美国老板一起面试别人,老板问他对面试者的表现怎么看。李洁珉说那人的经验好像不是很够,如果招进来还需要花不少时间培训。听完李洁珉的回答,美国老板对他说: “如果按照你的说法,当初我就不应该请你来!”这时李洁珉才知道,当初虽然自己的经验和经历都不如同时参加面试的另外两个人,但老板觉得李洁珉比较聪明,而且很踏实,最重要的是有潜力。“后来,在招人方面,我跟这位美国老板学到了很重要的一点,那就是看人首先要看他是不是符合公司的企业文化,是否有发展的潜力,这比经验和经历更重要。”李洁珉说。

  在美孚石油香港公司,李洁珉一开始的职务是助理人力资源部经理,主要负责培训和招聘。一年之后,负责薪酬和福利的同事去了新加坡,李洁珉就一并接过了这块业务。美孚石油非常重视员工培训,绩效管理系统也很发达。李洁珉参加了大量的培训,学会运用了很多HR工具。比如通过参加招聘面试工具的培训,李洁珉知道了规范化的招聘面试情况是怎样的,应该分多少道程序,面试时应该问什么问题,如何判断对方的回答说明什么问题,等等。

  虽然掌握了招聘的一些工具,招聘经验也有一定的积累,但相对于薪酬、培训来说,李洁珉感觉对自己挑战最大的还是招聘,因为一旦招来的人不理想,那么后期的培训就会很辛苦。特别对于美孚石油来说,往往最终进入面试环节的候选人,不是有好有坏,而是都非常优秀,如何在优秀的几个候选人中最终选择一个更加适合企业的人,李洁珉觉得自己真应该练就一双火眼金睛。由于美孚的薪酬待遇以及工作环境都很不错,所以很多优秀的员工想加入美孚的根本目的是为了提高薪酬待遇,但个人的价值观跟美孚的企业文化却不一定相匹配。所以李洁珉在招聘时,往往会请业务部门的同事一起来参加面试,面试后大家再一起讨论决定哪个人更合适。

  李洁珉在美孚石油工作得很开心,但有一件事情却让他一直耿耿于怀。当时的美孚石油跟联合碳化一样,人事部门在公司中非常强势,比如员工的工资以及招聘决策等,人事部门都可以说了算。但业务部门在很多方面都很难跟HR达成一致,HR没能跟业务紧密联合在一起,这对于HR自身的提升以及对于公司的发展都是不利的。所以,李洁珉很想换一家HR部门不是那么强势,而是能够跟业务紧密团结起来的公司。

  以服务的心态对待业务

  1993年,很多国外企业进入中国内地,但因内地当时非常缺乏高端人才,所以他们都把寻找人才的目光投向了香港,吉列公司就是在这个时候通过猎头找到了李洁珉。当时李洁珉并无把握,不禁自问:作为一个从来没有在内地工作过的香港人,能适应上海的城市环境和氛围吗?后来当他来到上海后,发现虽然城市环境很难和香港比,但发展势头很像曾经的香港,甚至比香港还要迅猛。最终李洁珉说服了太太,举家搬到上海,成为吉列中国公司的人力资源总监。

  当时的吉列中国公司并非独资公司,而是跟上海的一家国有企业成立的合资公司,因此公司里有很多在国企工作好多年的员工,思想观念比较落后。如何跟这些员工沟通并管理好他们,对于当时不仅连普通话还讲不好,而且对中国内地的认知也很不够的李洁珉来说,又是一个不大不小的挑战。比如,当李洁珉希望员工能来找他一下的时候,员工说“马上来”,但等了好几天,这位员工才过来,香港的“马上来”意思是“即刻”,而当时上海人的“马上来”却可以拖上好几天;当李洁珉安排属下一个任务并询问是否需要支持和帮助时,属下会说“没问题”,但最后当李洁珉要结果的时候,却发现实际上问题多多,只是下属非要等到最后老板要结果时才会说。

  李洁珉的适应能力非常强,这是他认为做HR必备的素质之一。他先适应了新公司、新员工的这种状况,也充分理解了这些员工的困难(毕竟他们十多年的工作都是在旧国企的环境中过来的),然后慢慢地通过自己的专业工作来改变这种现状。让李洁珉感到高兴的是,这些40多岁的老员工对于改变自己都很积极,毕竟合资公司的福利待遇要比过去强很多,改变自己适应新环境也是他们主动愿意做的。

  在吉列工作的时间里,李洁珉开始频频接触业务部门,他最大的转变是,HR部门在吉列更多的是从支持和服务的角度看待跟业务的关系。李洁珉跟业务人员一起讨论业务方面的问题,最终看是否能在HR方面做些工作帮助业务的发展。所以,招聘、培训等HR工作是完全围绕着业务的发展开展起来的,很多业务部门的经理都愿意跟李洁珉交流,很多优秀的销售人员在HR的培养下成长起来。“HR如果不懂业务,很多工具也就成了摆设!”李洁珉说。

  相对于香港已经成熟的经济环境,上海的经济环境更具挑战性。这个时候(1995年),中国开始实行《劳动法》,在研究《劳动法》的过程中,李洁珉也学到了很多东西,这让他在拥有国际化人力资源管理经验的基础上,目睹和亲自参与了中国合资企业人力资源管理的发展过程,成为他非常宝贵的一笔人生财富。

  站在业务的视角看HR

  从1986年到2000年,李洁珉经历过几家世界知名的跨国公司,虽然一直专注于HR的工作,但随着职位和阅历的增加,以及对业务的亲密接触,他发现自己也有业务方面的才能。

  2000年,李洁珉加入了百事,职位是HR总监。但当老板派他跟业务经理到市场一线看看销售情况时,老板最终得到的汇报却是,李洁珉非常懂业务,而且亲和力极强,对业务的熟悉和了解完全超越了一个HR总监的范畴。所以,在上海人力资源总部工作了一段时间之后,公司安排李洁珉到广州分公司主持业务,他成为了百事(中国)投资有限公司广州分公司的总经理。

  从HR总监一下子跨到区域总经理,这次挑战比以往任何时候都大。百事当时在上海、深圳和广州开设了分公司,一个没有做过业务负责人的人直接被任命为分公司总经理还是绝无仅有的事,有很多人嫉妒李洁珉,更有很多人对李洁珉产生了怀疑。当李洁珉真正坐在总经理这个位子上时,他发现对自己挑战最大的不是管理,而是如何真正了解生意。

  当然,作为拥有完善和健全的培训制度的全球知名公司,百事不会只将李洁珉扶上战马就不管了,而是会好好地送上一程:李洁珉被公司送到美国接受了“生意”方面的培训,从销售到营销,从战略到财务等等各个方面都进行了系统的学习。

  “因为营销是百事最看重的一个方面,营销的规则跟HR的规则完全不同,尤其在分配资源方面,我能够调动的资源是有限的,如何分配资源对我来说是一个很大的挑战。”李洁珉说。

  对于这次转型,李洁珉直言不讳地说也曾交过一些学费。在总经理的位子上,李洁珉非常看重营销和销售,因为自己对HR 很在行,他也很明白应该对HR给予怎样的支持和资源配置,所以在HR方面也没有花费太多的精力。但是,当李洁珉将很多资源用在营销和销售方面时,却发现投入跟回报的比例远低于自己的预期。于是,李洁珉及时调整了营销策略,和财务总监一起讨论营销在财务投入方面的策略和数量,渐渐地将业务的发展带入正轨。

  这段业务总经理的经历对于李洁珉后来继续从事HR起到了很大的帮助,这种帮助在李洁珉看来“仅在HR的圈子里边转是很难收获到的”。李洁珉认为,一个公司的生意是很复杂的一个系统,尽管总经理很优秀,但如果不能培养一个好的管理团队,就很难将生意做好。

  让百思买的企业文化漂洋过海

  中国的几个大城市,李洁珉最喜欢的还是上海,他的家人由于很早就跟随李洁珉来到上海,所以也希望李洁珉能够将职业发展的地点定位在上海,这时百思买正好有一个很适合李洁珉的机会。

  2006年,美国家电零售巨头百思买进入中国并将中国公司的总部设在上海,百思买中国公司希望能在中国找到一位负责人力资源的副总裁,同样是通过猎头,李洁珉的简历被放到百思买美国总部高层的办公桌上。在这之前,李洁珉听说过百思买这家企业,但是这家公司进入中国后的发展到底如何,李洁珉并不清楚。在猎头的安排下,李洁珉飞到了美国去面试。

  “尽管猎头把百思买说得非常好,但我并不全信。后来通过接触,我发现百思买非常尊重员工个人,允许每个人都有自己的个性化表现。当时在面试的时候,负责HR的老板对我说,他们相信每一个人都有自己的梦想,借助于百思买这个平台,公司希望每个人都可以实现这个梦想。我觉得百思买跟别的公司不太一样,很多公司都是牺牲员工的梦想来成就企业的梦想,那样的企业,员工都是表面听话,但内心各有各的想法。但百思买却将员工个人的想法看得很重,我被这种文化打动了。”李洁珉说。

  让李洁珉没有想到的是,百思买希望李洁珉帮助公司完成的,就是将尊重员工的企业文化带到中国公司,因为百思买知道李洁珉有很强的业务经验,比一般的HR更容易在百思买开展中国业务的时候建立一个企业文化有效传播的通道。

  有效建立企业文化,说起来简单,但真正落实却不是一件容易的事。企业文化有实有虚,不同企业的价值观都会形成成形的文字,但要让员工知道这些文字并最终体现在理念和行动上,还是要动一番脑筋的,毕竟企业文化的灌输跟薪酬、培训、考核等政策的执行还是很不一样。

  为了有效传达百思买的企业文化,李洁珉首先总结出百思买的价值观是什么,因为很多高层员工都是美国总部派过来的,所以他们的行为标准怎么样,也成为企业文化总结时的模板。比如这些高层如何跟下属沟通,如何进行绩效管理面谈,如何进行招聘,如何带领团队,等等,李洁珉经过观察和总结提炼出了百思买独特的企业文化特征,那就是:了解、关注、尊重每一位员工;通过鼓励合作、分享、创新和勇于实践,来激发每位员工的力量和潜能以及组织中的企业家精神;理解并运用每个员工独特的优势,全方位满足并超越顾客的独特需求,同时让员工在这个做到最好的过程中享受乐趣。然后李洁珉通过不断的沟通和身体力行,最终让百思买的企业文化漂洋过海,在中国的公司中生根发芽。

  成为优秀HR的五大要点

  二十年的职场生涯,经历了中国企业人力资源发展的所有阶段,通过自己的努力,自己也成长为中国人力资源领域最资深的专家之一。除了自身的成功,这些年下来,李洁珉的很多属下现在已经是各大公司的人力资源总监,他们都感觉李洁珉是一个非常好的老板,当然,李洁珉也非常感谢当年带过他的几任老板。回顾走过的路,李洁珉认为走好HR的职业之路需要注意以下几点:第一, 一定要对HR的工作产生浓厚的兴趣,如果没有兴趣,不喜欢HR的工作,那么就很难在HR这个领域有所建树;

  第二, 对于HR的每一项工作,从陌生到熟悉的过程中一定会交很多学费,甚至会走很多弯路,只要懂得积累经验就好。对于HR的工作没有成功和失败之分,只有输赢之分。如果成功了知道为何成功,失败了知道为何失败,那就赢了;如果成功不知道为何成功,失败不知道为何失败,那就输了。第三, 做HR的人一定要真诚。HR只会讲漂亮话是没有用的,员工都很聪明,如果HR虚情假意就很容易丧失员工的信任。员工对HR的要求很高,所以HR要真心实意帮助员工发展。HR不一定让每位员工都喜欢自己,但希望让每一位员工都尊重自己,这样的HR才能成功。第四, 做好HR一定要懂业务。HR跟业务应该融为一体,因为业务都是由人来做,如果不懂业务就没有办法帮助做业务的人。第五, HR一定要清楚自己的角色定位,无论在什么样的企业工作,都要首先知道企业的钱是怎么赚来的。 HR不能过分理想主义,因为HR的工作不能直接体现企业的绩效,所以要了解企业的真实情况,站在企业角度来考虑问题,而不是谈论一些理想化的东西。后记李洁珉性格比较急,很注重结果,所以他的工作方式非常简洁明了,不喜欢罗嗦;但他并不武断,喜欢放权,当下属面对任何挑战时,他都希望下属可以自由地发挥,而不是从他口中得知解决方案;同时,他相信只要坚持到最后就能成功,所以也最喜欢看创业失败案例方面的书,并时常告诉下属,不要怕做错事,只有做错了而又知道为何做错了,自己才能逐渐成长。


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